陈春花：可持续才是真正的挑战

过去二十年来受互联网革命带来的大范畴技术和市场变革进程中，持续成长发展是一件多么奢侈的事——类似摩托罗拉、诺基亚这样的垄断产品的瓦解崩溃，经历了从B2B\B2C到C2B的转变，经历了iphone诞生和其系列产品短时间深入人心的过程，经历了人工智能、机器学习挑战人类智慧，经历了虚拟货币时代带来的新生交易方式，等等。

一切都在告诉我们，对于一度领先成长优势的企业，它们的资源分配流程往往目的是为了延续和完善，可外界或者说跨界的其他领域发展却不断挑战这些企业，试图通过建立核心竞争力而形成的壁垒；而小规模企业尽管可以快速成长却也经历着快速消亡，这个世界已经无从建立竞争壁垒，开放的技术和市场大环境让不同行业之间互为挑战——领先者的存活力和驱动力，正是我们这二十多年来的研究课题。

当我们去关注可持续增长这个话题的时候，有两个关键要素，就会显现出来，一个是企业在逆境中增长的能力，一个是企业组织传承与发展的能力。

改革开放以来，中国经济一直保持增长，企业还没有遭遇过极其恶劣的经济环境。

中国企业是幸运的，因为我们还没有遇到负增长的经济周期。因此企业较高的业绩增长率，究竟是受益于经济发展的红利，还是源于自身的竞争力，其实是需要企业自身理性而客观地分析的。

很多时候，企业一旦遭遇巨大的环境变化，那些被增长数字所掩盖的经营短板就有可能会集中爆发，真正证明了自身对于市场的应变能力的企业，一定是在逆市依然可以保持增长的公司。

当企业的领导者能够培养人，使企业不依赖于领导者本人依然可以持续发展时，我们认为这个企业已经开始由「领先企业」向「优秀企业」过渡。

代际领导人的更换，是「领先企业」向「优秀企业」过渡的关键步骤。如果企业能做到持续变革转型和不断地自我更新，在任何环境下都能够成为商业领袖。

我们同时也看到，海尔正在颠覆自我，进行「人单合一」的自我革命式重生；华为更是不断地自我变革，走到了全球领先的位置。但是，即使如此，我们还是需要真切地去回答下面几个问题：

第一个问题：如何在任何经济环境下都保持增长企业？

发展过程中企业都会面对一个最大的挑战，这个挑战就是如何实现可持续增长。如果研究那些持续增长的企业，会发现对于企业来说，如果要保持持续增长，其关键之一是要在核心业务基础上建立四种能力：

（1）领先的市场核心能力；

（2）强的盈利能力；

（3）较强的抗竞争力；

（4）稳固的财务基础及企业综合能力。

拥有这四种能力的企业，才为企业获取增长奠定基础。

如果要保持持续增长，其关键之二是企业要有离开竞争、面对不确定性的能力。持续増长对于所有的企业来说还是一个巨大的挑战，是因为企业要面对变化的环境。企业面对的是非常成熟而且巨变的竞争环境，「竞争」这个概念本身的确就是一个市场条件，它是由四个因素决定的：

第一个因素是需求发生变化，消费者日渐成熟，需求结构发生改变，新技术驱动消费行为调整；

第二个因素是供应链管理现在出现了瓶颈，过去粗放的供应链管理导致了企业今天的困难；

第三个因素是企业需要在全球格局中找到自己的新能力，传统优势已经不再是优势；

第四个因素是很多企业的产能是在一个很低的层次上的过剩，很多企业的规模实际上是在产能低层次上的过剩规模，并不是真正意义上的有效规模。

这四个因素导致企业很难保持持续增长。

面对这样的充满变化的环境，企业总要找到一条出路。在以往的研究中，学者和企业家都把企业的增长排在了第一位，这是让我极为关注的现象，在所看过的很多行业研究报告和市场分析报告中，让我了解到一些共识性的结论，这些结论告诉我们充满竞争的、变化的市场，要求一个企业能够回答五个方面的问题，并清晰地得出自己的答案：

（1）全球市场需要企业明确回答在哪里生存和如何生存的问题；

（2）产业在不断地成长和合并的时候，企业必须回答应该退出哪项业务；

（3）全球资源的竞争要求企业必须回答自己的经营重点应该放在哪个发展机会上；

（4）新技术不断涌现要求企业必须回答怎样才可以让自己不被淘汰的问题；

（5）企业必须回答什么是增长的驱动因素。

我们大部分人还是用自己的角度看这个世界，但这个世界确实变了。那些能够持续增长的国内外优秀的企业有三点共性：

（1）用增长来应对变化；

（2）不断地变革自己；

（3）遵从市场规律。

这些企业是真正做到自我生长、不受环境影响的企业。企业自我生长的内涵，表现在两个地方：持续不断的变革转型和持续的自我更新。

我们发现原有优势不再发挥作用，竞争局面取决于可控制能力以外的因素，尤其是当我们在建立自己的竞争壁垒时，忽然会觉得取胜的开关根本转移到了别人手中，不再是自己稳稳地操控着。

于是我们将越来越多的管理研究拉伸延展开来，开始反思人类社会的现代化和一个技术社会带来的负面影响；困难的是，我们发现，随着管理学的发展，管理学越来越走向量化到具象量化和分析一切行为的方向上去。

然而实践者越来越困惑，因为这些「精细」的管理理论所指引的绩效，似乎无法解决更长久的问题，比如，如何面对移动互联和数字全球化带来的远期成长？——我们的研究发现，其实最终决定远期持续生长的是那些完全不可量化的企业自身决定因素。

随着社会进步，人们意识到，对一个有着远期发展愿景的企业而言，最终对远期发展起决定因素的是那些不能被量化的驱动力，绝非来自企业外部，而是来自企业自身的内部的不能量化的因素。

比如一代代雇员对企业的情感；一代一代用户对企业依赖与信赖；领导人的意志力；企业长期历练出的应对变化和不确定性的能力——组织自驱力。拥有组织自驱力的企业，能够获得可持续的发展。

然而，自互联网技术高速变革发展以来，核心竞争力已经无法形成壁垒，跨界竞争或者不同维度的竞争者带来对壁垒的突破或者颠覆，往往可以迅速形成，核心竞争力不攻自破，其已无法成为企业基业长青的核心能力。

企业原有的长期获得竞争优势的能力已经无法经受起时间的考验；行业领先企业虽然努力不断地遵从技术进步，时代的确是变了，而我们必须调整自己的步伐，跟上时代变化的脚步。我选择在柯达宣布破产时，德国媒体的惊呼作为结束语：在科技面前，没有人可以高高在上，时代会淘汰落伍者。