Lean精益生产管理系列课程＋ 现场辅导
计划内容
根据公司、工厂现状诊断，拟制草案计划（依据实际现场诊断后另行修订）
内部管理能力和管理水平的提升
1、“7S”管理的进一步到位，定置管理、现场管理的指导和规范。
2、管理制度的规范化、程序化，明确各岗位特别是管理岗位的责、权、利。
3、关键工序、瓶颈工序的控制，生产线生产能力与人员的合理配备。
4、加强成本、效益观念，适量压缩产品线。
5、对于生产关键流程进行速度上的梳理。
制订统一物料监控管理
1、加强对物流管理项目的控制；
2、明确物料管理项目与工作目标的关系。
3、建立物追踪与回馈的讯息管理体系。
4、物料管理体系建构：
1）ABC 分析法：库存管理
2）PQ 分析法：减少在制品数量的良策
3）善用搬运方式：改善＂现物搬运容易度＂
4）流动指数分析：提高＂现物流动率＂
5）有效作业与无效指数分析
6）保管方法：现物放置作业改善
7）收纳方法：现物装箱容器的提效
生产管理
1、生产计划与管制：以 PERT 控制导入生产 IE 管理体系
2、MRP 物料需求规划：采取前置时间的物料管理计划
3、智能型的进度管理：建立系统化生产进度监督制度
4、目视日程进度管理：善用日常管理表格掌握生产进度
5、IE生产的流动数曲线：利用流动曲线调整落后的进度
6、获利的库存管理：以 ABC 法则预测定期、定量发包
7、目视物料管理：依流程做好接收、保管、发放、移动、盘点
库存管理
1、按需定量法（LOT-FOR -LOT）及其应用
2、经济批量法（EOQ）及其应用
3、周期订购批量法（FOQ）及其应用
4、ABC 控制法及其应用
5、滚动计划库存控制法及其应用
6、短期库存预测与安全库存控制法及其应用
7、长周期采购批量、库存控制与销售预测的量变关系及其应用
全面推行“精益生产管理”计划
1、快速应变的产品设计
1）一种基本型、多种变型的产品设计
2）模块化设计
3）设计时应考虑易实现生产自动化
4）新设计的产品尽量采用通用件、标准件或采用通用设备、通用工具生产。
2、均衡化生产
1）月计划：精益生产管理月计划是根据三个月的生产计划和月需求预测，确定月生产的产品品种及每种产品的产量。
2）周、日计划：为了在日计划中均匀分布各种产品的生产，达到品种平均，在生产中常采用混流生产模式（混合流水线），即在一定时间内同时生产几种产品。
3、持续地降低在制品库存
1）降低运输在制品
2）降低周转批量
3）降低安全在制品
4、 生产资源的优化
1）调动工人的积极性
2）提高设备柔性与弹性
3）一位员工多功能性的学习
5、精益生产管理的质量控制：精益生产管理方式中强调全面质量控制（TQC），目前是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并想办法解决问题。
6、精益生产管理的现场“拉动”方式
1）“推动式”与“拉动式”
2）“合理化流程”生产
7、 目视化广告牌管理 Kanban：忠实呈现现场状态的图像化数据广告牌
1）广告牌及其在生产现场控制中的应用
2）广告牌的形式和分类
3）广告牌的使用规则
4）利用广告牌提高管理水平的循环过程
课程大纲
第一阶段：生产理念导入，现场管理篇（二天诊断＋一天课程）必修 | ||||
课程题纲 | 单元内容与课程重点 | 教学方法 | ||
一 | 生产管理的新思维精益生产” Lean manufacturing | 精益生产管理的思维：加速流程、杜绝浪费、改善品质 精益生产管理的新 4Ps： 长期理念、正确流程、优秀员工＋事业伙伴、解决问题 精益生产管理的十四项原则 生产管理工作者的六大职能 生产作业管理、成本控制管理、质量管理控制 交货时间管理、工作安全卫生、员工士气管理 | 讲授演练 活动演练分组讨论 | |
二 | 产能管理 七大工具 | 简化标准化作业—标准化工时 寻求高效率生产因素—生产效能分析 工程解体、解析—工程分析 排除无价值动作—搬运分析 作业流程分析—流程改善 SPC 三维同步工程—设计研发、制造流程、市场销售 完全生产挑战—停机改善 | 讲授演练 活动演练 分组讨论 | |
三 | 质量管理 七大手法 | 轻松管理技巧—目视管理 失误动作防制—防呆法 安全作业模式—作业标准 制成工程质量—QC 工程表 全员参与动作—品管圈 QC七大手法—新QC七大手法 管理监督武器—管制图 | 讲授演练 活动演练 分组讨论 小组报告 | |
四 | 成本管理 七项要诀 | 工厂物流改善—物流成本 制造成本降低—物料利用提升 必要机能分析—VA/VC 改善收益目标—产品组合 管理成本分析—成本 计算单位成本核算—精简成本 现场工作分析—降低浪费 | 讲授演练 活动演练 分组讨论 小组报告 | |
五 | 交期管理 七项工作 | 交期管理自动化—PERT图 物料管理适切化—物料管理 获益的库存管理—ABC分析 让进度一目了然—进度管理 防止缺货与库存—定期订购 交期管理的关键—日程计划 目视化物料管理—现物管理 | 讲授演练 活动演练 分组讨论 小组报告 | |
六 | 安全管理 七大步骤 | 安全第一的基本—---安全组织 防止灾害风险管理—安全管理计划 能力开发人员培训—安全教育 标准作业根基---------安全作业 工厂管理的基础—---5S 管理 推动精益现场管理---5C 战略 现场工作教导---------OJT | 讲授演练 活动演练分组讨论 | |
七 | 人力资源管理 | 目标达成的动机激励---------目标管理 强化工作中人际关系----------沟通技巧 能力、实绩的主要工具------人事考核激 励全员参加、突破障碍—提案制度 能力主义指标管理—---------人事考核制度 开发实务能力------------------TWI 凝聚工作中团队共识---------团队动力 | 讲授演练 活动演练分组讨论 | |
八 | 信息管理 | 生产体制的未来—--------信息整合 创造共同作业平台--------IT 量力而为的需求管理—--JIT 全面网住客户的心—-----CRM 数据情报化—--------------数据库管理 全供应链的整合思维-----SCM 企业学习型组织的组建—分享 | 讲授演练 活动演练分组讨论 | |
九 | 问题分析 与学习分享 | 问题提问与研讨分享 | 讲授演练 分组讨论 | |
第二阶段：JIT 及时化生产管理，生产计划篇（一天课程＋二天辅导）必修 | ||||
课程题纲 | 单元内容与课程重点 | 教学方法 | ||
一 | 精益生产管理： 七大工具 | 实时生产（Just-in-Time） 工作改善（Kaizen） 单件流程作业（One-piece flow） 自动化（Jidoka） 平准化（Heijunka） 信息化管理（Information） 项目计划（Project） | 讲授演练 活动演练分组讨论 | |
二 | 准时化生产方式 的组成和目标 | 一、准时化生产方式的组成 （一）JIT 生产方式的新思维 （二）JIT 生产系统设计与计划技术 （三）JIT 生产现场管理 二、准时生产的目标 （1）废品量最低（零废品）； （2）准备时间最短（零准备）； （3）库存量最低（零库存）； （4）搬运量最低（零搬运）； （5）机器损坏率低（零损耗）； （6）生产提前期短（零时差）； （7）小量分批生产（零停滞） （8）委外加工生产（零成本）。 | 讲授演练 活动演练分组讨论 | |
三 | 准时化生产系统 设计与计划技术 | 一、快速应变的产品设计 （一）一种基本型、多种变型的产品设计 （二）模块化设计 （三）设计时应考虑易实现生产自动化 （四）新设计的产品尽量采用通用件、标准件或采用通用设备、通用工具生产的零部件 二、均衡化生产规划安排计划 三、持续地降低在制品库存 （一）降低运输在制品 （二）降低周转批量 （三）降低安全在制品 四、生产资源的优化 （一）调动工人的积极性 （二）提高设备柔性 五、JIT 的质量控制 JIT 方式中强调全面质量控制（TQC），目前是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并想办法解决问题。 | 讲授演练 活动演练 分组讨论 小组报告 | |
四 | 准时化生产的现场 控制——广告牌管理 | 一、JIT 的现场“拉动”方式 （一）“推动式”与“拉动式” （二）“一个流”生产 二、广告牌管理 Kanban （一）广告牌及其在生产现场控制中的应用 （二）广告牌的形式和分类 三、广告牌的使用规则 （一）广告牌的使用规则 （二）利用广告牌提高管理水平的循环过程 | 讲授演练 活动演练 分组讨论 小组报告 | |
五 | 工厂物流管理改善： 七大工具 | ABC 分析法：库存管理 PQ 分析法：减少在制品数量的良策 善用搬运方式：改善”现物搬运容易度” 流动指数分析：提高”现物流动率” 有效作业与无效指数分析 保管方法：现物放置作业改善 收纳方法：现物装箱容器的提效 ECRS思考模式：E：Eliminate（消除）、C：Combine（结合） R：Rearrange（重组）、S：Simplizy（简化） | 讲授演练 活动演练 分组讨论 小组报告 | |
六 | 缩短交期管理的 七大工具 | 生产计划与管制：以 PERT 控制导入生产 IE 管理体系 MRP 物料需求规划：采取前置时间的物料管理计划 智能型的进度管理：建立系统化生产进度监督制度 目视日程进度管理：善用日常管理表格掌握生产进度 IE 生产的流动数曲线：利用流动曲线调整落后的进度 获利的库存管理：定期预测、定量发包 现场目视物料管理：依流程做好接收、保管、发放、盘点 | 讲授演练 活动演练 分组讨论 小组报告 | |
七 | 问题分析 与学习分享 | 问题提问与研讨分享 | 讲授演练 分组讨论 | |
第三阶段：生产物流管理，物料控制篇（一天课程＋二天辅导）选修 | ||||
课程题纲 | 单元内容与课程重点 | 教学方法 | ||
一 | 生产制造计划： 供需平衡规划 | 生产方式：连续性生产（计划性生产）间歇性生产（订单式生产） 生产计划：年度生产指标、月产计划、周产计划、日产计划 计划内容：产品设计、制造流程的安排规划、制造日程的安排 流程调整：缩短生产线转换、合并、分工、换模作业时间调整。 生产管制：工作指派、工作跟催 管制缺失：现场人员缺乏生产计划观念 标准工时与产能负荷不明确 缺乏市场调查与预测 | 分组活动 分组讨论 讲授演练 | |
二 | 库存管理： 航道理论 | 库存是必要之恶，还是万恶之源 库存的种类：原物料、配件、半成品、成品 库存的三不原则： 不大批量生产、不大批量采购、不大批量搬运 | 测 试 活动演练 分组讨论 | |
三 | 工厂物流 管理概论 | 常见的工厂物流管理的缺失 工厂现场、现物的三定思维：定性、定量、定位 工厂物流管理的诊断工具：现物管理诊断一览表 物流管理的目的及范围界定 消除生产与消费之间的隔阂：供应链 SCM 改善 公司经营的垂直整合与分工模块化作业 | 讲授演练 活动演练 分组讨论 | |
四 | 工厂现物管理 | 现物移动管理：齐备商品不缺货、准时交货 现物滞流管理：生产在线在制品的库存管理技巧 现物管理重点：有何物、何处、数量、谁保管？ | 讲授演练 活动演练 分组讨论 | |
五 | 消除生产活动中 八大无驮 | 生产作业流程分析：作业的内涵，开源节流 附加价值的意义？何谓“驮”？八大无驮 你的作业中有哪些”无驮”？如何改善！ | 讲授演练 分组讨论 | |
六 | 供应商管理 | 供应链的管理对象：原物料、配件、半成品、成品 供应链的管理技术：调度技术、工厂物流、销售物流、回收物流，以及有关网络时间差异与距离差异的信息技术（IT） 供应链的管理目标：生产能力的提高、顾客满意的保证、物流成本的降低，以达成”质量、成本、交期”的生产机能。 供应链的搬运方式：搬运、设备保管的选用考虑事宜。 | 讲授演练 活动演练 分组讨论 | |
七 | 问题分析 与学习分享 | 问题提问与研讨分享 | 讲授演练 分组讨论 | |
第四阶段：生产问题分析与决策，工作改善篇（一天课程＋二天辅导）必修 | ||||
课程题纲 | 单元内容与课程重点 | 教学方法 | ||
一 | 当前企业经营的目标管理与绩效挑战 | 生产规模与产品速度之竞争 永续经营观念、生产知识、技能如何延续传承 新世代工作族的领导压力 如何提升生产现场人力素质、强化创新能力 生产现场经营效率如何大幅度提升 | 讲授演练 活动演练 分组讨论 | |
二 | 生产现场问题 的定义 | 对问题的基本认识 生产现场问题的基本特性 选择改善生产目标主题的原则（主题选择） 解决问题的错误思路 生产现场问题分析与解决的正确回路 生产问题影响严重性分析基准 如何运用 5W2H 描述生产现场问题 管理常用图表分析（数据表述法） | 讲授演练 活动演练 分组讨论 小组报告 | |
三 | 生产问题、现象 与症结 | 现场问题意识的特征与问题现象问题的冰山 常见的问题解决回路 现象与根本原因实例 现场生产管理问题思考必备能力 现场生产流程的合理化改善体现 | 讲授演练 活动演练 分组讨论 | |
四 | 问题的四种类型 | 四种问题类型 目标型问题的特性与分析、改善型问题的特性与分析 例行型问题的特性与分析、急迫型问题的特性与分析 生产现场常见的问题分析八种工具 真因确认的四种工具与方法 分析问题的戴明循环 | 讲授演练 活动演练 分组讨论 | |
五 | 现场生产问题分析决策流程组建与预防措施 | 建立问题分析与决策的良性循环 如何从生产现场断定决策实施成效 执行生产现场检查表建立 建立执行成效偏失防范机制 生产决策执行调整的方法 现场管理 PDCA 与 SDCA 的改善防制规划 | 讲授演练 活动演练 分组讨论 小组报告 | |
六 | 生产管理 问题分析矩阵 | 工作面临问题时应作如何处置？ 3T 主义的实施：现场、现状、现况 生产问题分析矩阵的三部曲 问题分析、决策分析、潜在问题分析 预防问题于未然：航导理论分析与作为 二大生产现场主轴的矩阵分析表 | 讲授演练 活动演练 分组讨论 | |
七 | 系统化的生产决策 拟定与评估 | 生产决策者的四种类型与其决策模式 生产决策目标订立与 KPI 指标制订 决策影响程度与效果分析 水平思考法与决策拟定 创意思考法与决策拟定 生产决策矩阵法如何运用 | 讲授演练 活动演练 分组讨论 | |
第五阶段：生产品质管理，管理工具篇（一天课程＋二天辅导）必修 | ||||
课程题纲 | 单元内容与课程重点 | 教学方法 | ||
一 | 生产问题分析 十种手法 | 脑力激荡法 心智图 KJ 法 特性要因图法 鱼骨图法 问题树 系统图法 关连图法 SWOT 法 柏拉图 | 讲授演练 活动演练 分组讨论 小组报告 | |
二 | 问题解决的 十大步骤 | 生产现场问题改进流程结构 S1 主题选定 S2 问题定义 S3 问题分类 S4 原因分析 S5 真因确认 S6 对策拟定 S7 评估测试 S8 执行追踪 S9 成果确认 S10 标准化 不明确的问题叙述与现场勘查描述 明确的问题叙述与现场沟通技能 | 讲授演练 活动演练 分组讨论 | |
三 | 分析问题的 基本工具 | 创意型问题分析工具 分析型问题分析工具 原因确认工具 生产现场问题重要性分析工具 生产现场问题决断分析工具：矩阵分析方式 | 讲授演练 活动演练 分组讨论 | |
四 | 现场问题分析 IE 七大工具 与改善对策 | 差异工程分析：差异化比较后设立改善目标，目标选定 物型工程分析：依据物型分析分析进行流程，ECRS 作业 搬运工程分析：搬运工程分析改善物流作业，缩短时间 人机稼动分析：做好人机整合提升生产作业，人机工程 作业动作分析：现场操作作业分析减少无驮，动作简化 时间研究分析：流程作业中时间对最佳配比，时间控制 生产平衡分析：投入产出全流程优化整合，效益提升 | 讲授演练 活动演练 分组讨论 小组报告 | |
五 | 现场工作问题 与改善技巧 | 目视化现场管理：广告牌式管理的防呆措施 现场物流管理：生产现场物流控制，降低库存与停机待料 生产设备管理：生产设备的维护保养，提高机器稼动率 人员冲突管理：非 HR 的人力资源管理 现场提案改善制度：质量意识的团队组建—QCC | 讲授演练 活动演练 分组讨论 小组报告 | |
六 | 决 策 | 生产问题决策常见失误 生产现场决策评估矩阵 现场生产管理实施成效追踪 解决对策顺序判定原则 错误的决策比贪污还可怕！ | 讲授演练 活动演练 分组讨论 | |
七 | 问题分析 与学习分享 | 问题提问与研讨分享 | 讲授演练 分组讨论 | |
第六阶段：生产主管培育，现场主管篇（二天培训＋一天成果发表）选修 | ||||
课程题纲 | 单元内容与课程重点 | 教学方法 | ||
一 | 生产主管的素质 要求与责任 | 生产主管在企业中的地位与作用 生产主管的责任与工作要项 管理者的原则与自我要求 新官上任前的准备与调适 | 讲授演练 活动演练 分组讨论 小组报告 | |
二 | 现场管理者的 金科玉律 | 现场生产主管的职务、职责、职权 生产主管的日常工作的标准（QCD） 现场管理的实施方法 现场管理的七大目标 | 讲授演练 活动演练 分组讨论 | |
三 | 现场作业 管理方法 | 现场作业的目视化管理 质量意识改善与教导 5M 的现场作业管理方法 现场广告牌式管理概要 | 讲授演练 活动演练 分组讨论 | |
四 | 现场物料管理 MRP | 现场物流概念 物料变更调整 物料搬运作业流程管制 物料管理的七大手法 | 讲授演练 活动演练 分组讨论 小组报告 | |
五 | 强化生产 作业流程 | 生产作业流程分析 现场价值分析的四大法则 消除现场浪费的八个零度管理 CELL 模块化生产管理 | 讲授演练 活动演练 分组讨论 小组报告 | |
六 | 生产管理的维持 与改善 | 现场问题分析 QC 七大手法 改善与维持管理之关系与影响 SDCA＆PDCA 循环（戴明环管理） 现场改善阻力十问 | 讲授演练 活动演练 分组讨论 | |
七 | 现场人际关系 沟通与冲突处理 | 何谓人际沟通？ 如何对上沟通、向下协调？ 如何处理员工冲突与沟通谈判技巧 沟通技巧与团队激励 | 讲授演练 活动演练 分组讨论 | |
八 | OJT 员工教导 与工作调适 | 新进员工训练与调适 现场指导、咨询技巧、领导风格的建立 员工激励：正面性强化、鼓励与期待 生产主管职涯规发展：现场生产主管的一天 | 讲授演练 分组讨论 | |
现场辅导方式：全面生产现场改善操作实务
生产现场改善主题选定：依据现场诊断之问题，确立改善目标
1、 主题选定的进行方法
1、1）确认所属部门的任务及自己的职责
1、2）确认上级给予职场的方针与目标
1、3）发现问题并列举出来
1、4）问题点评价，决定主题
2、 主题的表达方式与要求
1）问题的表达方式
「何处 的 何物 怎么了」
（水平、所处状态）
（管制特性）
（制程、作业、产品、工作单位等）
2）主题的表达方式
「怎么改善 何处 的 何物 」 （水平、改善之方向）
3）发现问题的要诀
a.具有信心，「认定问题是无限多的」
b.持有问题意识、改善意识
c.互相交换信息
d.养成思考的习惯
e.收集数据，以数据确认问题
f.以 6W2H 的追问方式来发现问题
g.分工合作
h.注意力朝向工作是否有浪费、质量是否不均匀等现象
i.与其它的职场进行观摩、交流
j.活用问题发现查核表
3、问题评价基准项目
1）与方针之关联性
2）必要性
3）重要性
4）预期效果（效益性）
5）职务相关性
6）迫切性（紧急性）
7）解决能力
8）问题解闷所需期间（活动期间）
9）共适性
10）可行性
4、主题表达方式的注意事项
1）宜以「消除不良型」表达，尽量避免以「提高良好程度型」表达
2）不要以对策作为主题
3）不是以手段系列，而是以结果系列表达
4）如有必要，可附上副主题
5）好主题的主要条件：
a.圈员们共同的主题（具共适性）
b.符符合合活动圈本身实力的主题
c.与部、课之方针及目标相关的主题
d.大家工作上需要性较高的主题
e.能谋求活动圈的不准提高的主题
f.具挑战性、而圈员努力即可能达成的主题
现状把握、组建改善小组与改善目标设定：依据现场实况进行数据的判断
1、现状把握之进行方法
1）决定改善(攻击)对象的特性
2）如何了解现状(状况)
a.选择何种管制特性
b.收集何种资料
c.决采多长时间数据
d.如何整理资料
e.如何解释结果
f.如何处置
2、现状把握之要点
1）就有关主题的特性调查过去的资料，同时收集新的数据，俾能以数据证明问题点。
2）调查作业的流程或制程情况。
3）依时间系列观察制程，掌握其变动或变化。
4）进行层别，找出问题点。
5）注意观察变异与偏差之情况。
6）重点导向，集中重点。
7）有效运用 QC 七大工具。
3、目标设定的进行方法
决定想要达成的目标与期限
目标必须具体而明确，确定以下三项基本条件：
1）目标项目（管制特性）是什么？
2）什么时候（期限）达成？
3）什么程度（目标值）
目标值的设定
有下述几种方法
1）根据过去的资料决定
2）取理论上必须达成的数据作为目标值
3）取实际上必须达成的数据（如：公害、灾害等）作为目标值
4）参考部、课或工厂的目标值决定
5）与其他部门的实绩值比较决定
目标管理的 SMART 原则
Specific: 目标要清晰明确，就 是主题要明确
Measurable : 目标要可衡量的，要以数据作目标
Achievable : 目标经努力是可达成的，就是不要订做不到的目标
Relevant : 订定的目标是团体与个人均需要的(团队相关性的)
Time Table: 目标的达成，衡量是有时程的
改善活动计划之拟定：确立改善目标后，拟定改善活动的执行步骤
1、决定活动之实施项目
1）按照解决问题的步骤，决定实施项目（现状把握、要因分析等）
2）按照现场之实际情况与圈员能力，分配有关各项目的分担任务
2、决定活动目程
3、拟定活动计划表
确立问题要因分析：进行现场的价值分析，以确立改善指标（数据化）
所谓「分析」是指仔细观察事实，使原因与结果的关系明确化。
1、要因分析之进行方法
1）集整理特性与要因之关系--要因探索
2）使用 QC 手法分析特性与要因之关系--要因分析
2、在要因探索的阶段之后，务必追一步在要因分析阶段，使用数据分析
1)数据
过去的资料
已经层别过的资料
在工作现场进行实验所得到的新数据
2)分析利用方法
观察层间的差异
观察时间性的变化
观察相关关系
观察现场与现物
3)分析结果的整理
针对所得到的统计结果，进行技术性、经验性的思考分析，并导出结论
4)决定对策项目
检讨有关对特性具有重大影响的要因，以决定采取对策的要因
对策拟定与执行实施：进行各项步骤的执行与核定
1、就对策项目提出创意（对策案后经由创意思考而产生）
依照以下的要领，尽可能多提出一些对策案：
1)从各种不同的角度，多多提出创意
2)从上级及前后制程等相关人员收集创意
3)在创意的构思阶段，不作任何批评
4)谋求想法的转变
2、选择对策案
针对前一个步骤所提出的对策案，依据以下观点进行评价，选出有效而可行的对策案。
1）效果--解闷问题是否有效？
2）可行性--技术上是否可行？
3） 经济--实施费用是否经济？
3、对策的具体化
以「6W2H」来思考比较好
4、确认对策内容
有关必须采取的对策内容，经确认之后，还要抽上级报告，并获准实施。
5、对策实施
充分检讨实施方法，并制作临时制造标准、临时作业标准，再按照这些临时标准实施对策。
改善效果确认与稽核：进行各项改善数据的评比
「效果确认」，系指调查采取对策之前、后，已经成为问题的管制特性，究竟有什么变化。效果用数值掌握，并与目标值作比较，至于是否达成预期的改善效果，则使用 QC 手法进行解析即可。另外，对于所支出的费用与效果的比较，以及是否产生副作用（对其他特性或前后制程的不良影响），也都需要进行调查。
标准化与维持管理：将改善成果标准化
1、以临时标准作为正式的标准
1）按照公司的标准制定或修订手续进行
2）明确记述，勿漏要点
3）修定栏写明修订理由及日期
4）取得有关单位之确认与了解
5）获得上级批准
2、决定管理方法
改善的效果必须维持，否则又可能恢复原状。因此，决定「管制项目(ControlPoint)」与「查检项目(Check Point)」及其管制方法势在必行。
3、让所有相关人员了解新管理方法并彻底实施
4、对作业员实施有关新作业方法的教育训练
5、确认改善效果是否持续维持
导师介绍
精益生产流程管理专家林老师
清华大学、北京外经贸大学、北京大学特聘教授，华为特聘长期合作外部讲师。曾任职于台资、日资生产制造企业， 专注于企业经营与管理工作多年，并具有相关行业（生产与辅导）十余年的管理辅导经验，兼具理论与实战功底。
林老师课程以方法（工具）的运用为主导，着重案例与实战的演练。同时讲课相当务实，授课方式不会显得太严肃，时间掌控非常好，非常愿意与学员分享，以问带教的授课特色利于学员问题的解决。
客服1号