多样化的意见分歧，本应是卓越、质量和创造力的来源。然而，过多的冲突却会损害成员之间的人际关系，导致团队成员互相攻击，从而破坏团队的有效性。

对团队冲突研究的系统性回顾表明，任何类型的高强度冲突都会伤害团队运作。当团队成员相互依赖时，这些影响会更加明显。

团队中有三种类型的冲突：

所有团队成员都应该主动承担起降低人际冲突，确保角色和责任清晰公平的责任，以尽量避免过程冲突。

工作角色或组织因素是团队中绝大多数人际冲突产生的原因。这其中包括：

1、角色定位不清或缺乏对角色的相互理解

这会导致“谁应该做什么”的争论，对工作量分配是否公平的怀疑，以及由干涉引起的愤怒；

2、缺乏明确、共同的愿景和清晰的目标

当团队不清楚自己的任务时，团队成员的目标就可能彼此竞争，从而引发冲突。

譬如，一方可能想要保持稳定良好的业绩；另一方却可能想要创新。如果团队的任务不清楚，那么冲突将会难以解决。

3、资源不足

当呼叫中心的接线员试图给来电者提供养老金咨询时，如果计算机系统不停地崩溃，就很有可能导致接线员高度的沮丧，并很容易演变成人际冲突；

4.负责为一个地区的客户提供产品的团队在功能导向上存在差异

负责销售的团队成员致力于压低产品价格和尽快完成订单。负责生产产品的团队成员则更加关心产品的质量，想规规矩矩地生产而不是忙中出错。

在这种情况下，就不可避免地会产生冲突。

5、地位不一致（由团队里的财务助理来处理高管的报销费用）

6、权限重叠（不清楚谁负责什么）

7、任务相互依赖（团队成员必须相互依赖才能成功完成任务）

在电池组件产品的制造过程中，某个团队成员可能需要依赖另一个成员才能顺利完成自己的工作，而其他成员则可能需要他的配合才能成功完成其任务。

当某个团队成员的可靠性低到无法接受（无论什么原因）时，必然会产生问题。

8、不兼容的评估系统（产品质量vs产品交付速度vs产品成本）

在这种情况下，矛盾的根源并非个体的性格，而是由于缺乏明确性和对角色的相互理解。

要想克服这些冲突，团队成员并不用面面俱到，他们只需要充分摸清彼此扮演的角色，就这些角色之间如何有效地互补而不是相互竞争进行一些谈判。

我们可以回避冲突，但如果双方的需求都不能得到满足，冲突很可能在未来再次发生。

所以，应找到一个更符合我们双方需求的解决方案，也就是所谓的“双赢”解决方案。

谈判的经典著作《谈判力》中，描述了以符合道德的方式解决冲突的四个步骤：

1、把人从问题中分离出来

我们不应该犯“把问题归咎于人”的错误。

人类习惯于把人的行为归因于他们的人格，而非他们所处的环境。

如果你看到父母在街上对孩子大喊大叫，你会把这看成他们攻击性人格的一种表现。

但事实可能是孩子刚才跑到了街上，差点被撞倒了，父母此时生气地大声叫喊，只是对他们刚才所受惊吓的反应，他们平常并不会向孩子提高嗓门。

我们在解释他人行为时的这种错误是根深蒂固的，以至于我们对此毫无知觉。心理学家称之为“基本归因错误”。

这也解释了为什么团队中的问题经常被错误地归因于“个性冲突”。

也正因为如此，我们才应该把重点放在引起冲突的问题上，对问题要强硬，对人要温柔。

2、关注利益而不是立场

试想这样一个场景：

两个女孩儿正在争夺碗里最后一个橙子，一般情况下，解决这个问题的办法是将橙子一分两半。

接下来，女孩儿A用半个橙子挤出了半杯橙汁饮料，把残渣扔掉了。

女孩儿B则剥下自己得到的那一半橙子的果皮，用来盛放她刚刚做好的蛋糕，她同样把剩下的残渣扔到垃圾桶里。

现在清楚了，她们本来都可以得到自己想要的全部，然而，我们的“解决办法”却使得她们都只得到了一半。

如果我愿意多花一点时间找出她们的真实目的，而不仅仅是表面立场（“我想要这个橙子”“不行，我也想要”）的话，她们就可以各取所需，也不会有任何浪费了。

同样，在团队冲突中，我们应该弄清楚双方的潜在利益或需要到底是什么，而不是把重点放在既定立场上。

3、寻找共赢的解决方法

当你身处冲突时，如果你试图找到符合双方利益的解决方案，你的谈判和解决冲突的能力就会大大提高。

这是一个发挥你的创造力的大好机会，想出满足甚至超出冲突双方所求的解决方案是之后的事情。

确定冲突双方的基本诉求是什么（而不是他们所表达的相互对立的立场），因为当一个人试图达成目标的努力被另一个人阻碍时，冲突才会发生。

4、坚持客观标准，而不是通过个人意愿来决定结果，这样才能确保谈判达成公平的结论

如果团队成员在工作量上有冲突，那就先试着寻找一种评估方法，来表明解决方案是公平的。

例如，如果一个教学团队中的两名成员在教学时间的分配上有冲突（诸如辅导学生的时间和班级的规模），那就制定一个标准，设定一系列参数，之后确保两人的工作强度在这一标准下基本达到平等。