阿里一直把中层管理者叫做腰部管理者。

中层作为承上启下的关键一节，主要的职责是传达高层命令、部门目标分解和实施计划制定、向高层反应市场和部门管理情况等工作。

因此，在三层架构中，中层的职责尤为重要。

企业以人为本，所有的问题，最终都是人，而中层恰恰是中流砥柱。

但任何企业稍微大了，什么鸟都有，会出现官本位、嫡系，观望和懈怠都会加重。

有些中层，曾经为公司立下汗马功劳，以功臣自居，守在功劳簿上，翻着一页页过去的成绩单，沾沾自喜，不思进取。

马云说过，大白兔坏了一窝人。

但如果中层不给力，那是坏了一锅粥。这样的中层如果不能及时换血，一家企业只剩老板有危机意识，那是最可怕的。

01

“贵族期”的中层

卓有成效的管理者的重要性

美国学者伊查克·爱迪思提出了一个企业生命周期理论，每家企业都会经历包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚期以及死亡期9个阶段。

公司进入稳定的“贵族期”，就会出现沉迷于过去成就，偏爱员工中的顺从者的情况。

此时，每个员工都处于温吞甚至相对被动的状态，数量庞大的中间层领导甚至严重阻碍政令通达，让具有创新能力的年轻人才受到约束。

公司表面上依然光鲜亮丽，实则进入了衰退的倒计时。

此阶段的企业必须重新分析公司的技术、产品、经济环境，设计出能实现新目标的组织结构，给日渐僵化的体系注入新鲜血液。

腾讯集团高级管理顾问，青藤大学教务长杨国安教授在《组织能力的杨三角》中也提出组织结构的重要性，他把企业持续成功归结为“战略方向X组织能力”。

杨国安说，战略很容易被模仿，而组织能力难以在短期内模仿。

在现实中，组织能力在影响企业成功方面往往起到更为关键的作用。

从腾讯、阿里巴巴、百度、京东、小米、滴滴等互联网企业到海信、长虹、TCL等传统制造企业，中国的优秀公司都在通过调整内部组织架构来寻求再次增长。

这些历经几年、十几年，甚至几十年的大厂，都在力求乘风破浪。

任正非把企业管理的核心经验浓缩为五个字“以奋斗者为本”，而腾讯高级管理顾问杨国安同样把这句话作为员工激励的首要标准。

没有了奋斗和贡献，就算司龄再大，也难免兔死狗烹。

就像管理大师德鲁克所说，人们聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。管理者必须在他的组织里开展有效的工作，否则就对不起聘用他的组织。

管理者如能卓有成效，则整个组织的绩效水平肯定能够提高，而且个人的眼光也肯定随之提高。

02

中层不给力，整锅都要坏

卓有成效的管理者的责任在哪里？

目前很多从小规模向大中规模快速发展的企业都面临中层能力断档的烦扰，而结果就是，高层制定的战略和经营计划无法下达到基层，而基层在战略执行过程中遇到的问题和市场动态也无法及时、准确地反馈给高层。

甚至，高层管理者疲于应付企业内部繁琐事务，无暇顾及企业的发展战略等长远问题，成为企业的“救火员”。

在2018年新东方俞敏洪内部发布的五封邮件中，俞敏洪把新东方中层出现的问题，总结成三部分：职责重叠、缺乏系统性培训、人才发掘机制缺乏。

他用了这几个词来形容中层管理者，“老油条”“野蛮生长”“一层比一层更挫”“效率低下”。

“现在的中坚力量，很多变成了中间力量，在中间的一帮人。我们发现几个问题：

1.有些管理者变成了当官的，层层下指令，就是自己不干活。

2.管理者职责重叠，效率低下，工作边界不清。

3.有些管理者在岗位上很久，变成了老油条，还常常拉帮结派。

4.管理者严重缺乏系统性培训，和员工一样，野蛮生长。

5.管理者人才发掘机制严重缺乏，不少管理者为了自己的岗位安全，不愿意让能干的人才出头，只用和自己亲近给自己安全感的人，结果形成了新东方管理队伍一层比一层更挫的现象。

在最后一封邮件中，俞敏洪直指管理者“能力不强还不奋进”“安于现状得过且过”“上班迟到早退”，还指有的机构“不会过日子”。

俞敏洪说，关于放弃平庸员工，我们首先要放弃的，是平庸的管理者。

兵熊熊一个，将熊熊一窝。

我们的管理者，从中层到高层，有些人已经变成了没有创新、没有眼光、拉帮结派、懒政怠政的人物，不思进取没有危机感。

聚焦到各行各业的中层管理者，中欧国际商学院历时半年调查了横跨11个行业的2200多个企业，得出了如下结论：

创新变革、战略执行、计划管控这些中基层管理者作为高效执行者的主要胜任指标，在评估结果中却排在最末端。

创新变革本是企业向前发展的关键，而目前却成为中层管理者的集体瓶颈。

从本次调查获取的数据来看：

绝大部分管理者在公司业务调整导致过去经验不再适用时，都无法快速转变工作方向。

很多人表现出循规蹈矩的习惯，缺乏发散性的创新思维，无法跳出既定的框架思考问题。

他们在企业推动变革的过程中无法消除障碍，在企业开拓新市场时又无法持续关注和支持开发新产品。

沟通反馈、激励引领和团队协作在这些中层管理者作为团队领导者的胜任力指标位于中游。

沟通反馈、学习成长甚至比基层管理者略败一筹，这两点都不同程度上反映了中层管理者在时间和精力分配上的压力。

一方面随着承担的职责越来越大，他们把更多时间分配给了工作，缺少时间来考虑自我提升问题。

另一方面，他们也很难拿出足够的时间去沟通，经营有利于工作和自身发展但又耗时耗力的人际网络。

中层管理者的表现与高层的期望相脱节，很有可能是“上下级之间沟通反馈不及时，导致大家对目标和标准有不同的理解。”

高层领导者的反馈犹如一面“镜子”，可让中层对照着调整自我认知和行为模式。

如果反馈不及时，下属就容易按照自己的标准来评估自己。

03

中层呼唤实干者

卓有成效的管理者的核心能力

中层裁员一定程度上是团队年轻化的预谋。另一方面，年轻化也给官本位的中层管理者敲了警钟。

不是工作到了一定阶段就要转向管理岗位，如果你手里没有两把刷子，没办法卓有成效，晋升到中层管理，你反而是最容易被“砍掉”的角色。

阿里的高管可以随便换，上段时间，阿里云的总裁换到了蚂蚁金服。这样的事在阿里历史上屡见不鲜。

阿里内部人提到，“核心是阿里强大的组织能力，阿里内部有一条组织进化的线，这是阿里真正厉害的地方。”

反观其他的公司，中层老龄化严重，下手太晚太柔。最后导致真正有效率有结果的不多，作秀的多。

在经济新常态的转型升级关头，所有公司都更需要实干者。

真正的实干家，有的不仅是苦劳，还有功劳。为团队做了什么贡献是放在第一位的。

德鲁克说：“做到卓有成效，管理者要把眼光集中在贡献上，为什么组织聘他为管理者，他应该对组织有什么贡献？

管理者如果能着眼于贡献，那么他所重视的就应当不仅是方法，而是目标和结果。

阿里要求中层管理者具备三项最核心能力：“眼界”、“胸怀”、“心力”。

一个好的中层管理者要有开阔的眼界、宽广的胸怀，阿里有一个“向上看两级”和“向下看两级”的管理方法。

“向下看两级”要看直接下属和再往下一层的下属，让下面的两层都可以直接听到你的声音，减少沟通环节在关键业务信息传递过程的衰减。

通过这个方式，大家可以达成很好的理解，解决协同的问题。

“向上看两级”把自己拔高到上一级和上级的上级的位子考虑问题，不只是坐井观天。比如你是总监，最好就把你的位置移到VP（副总裁）层次上。

更高级别管理者的参与支持与资源支持，上级一定是最重要的资源，好的上级不是来对下属指手画脚的，而是当下属需要的时候可以大力支持，画龙点睛的。

通过“闻味道”修行一个人的“心力”，任何团队的氛围，其实就是管理者自我味道的一种体现与放大。

一个管理者的味道，就是一个团队的空气，无形无影但无时无刻不在影响每一个人思考和做事的方式，尤其影响团队内部的协作以及跨团队之间的协作。

04

培养中层：

卓有成效的管理者的养成制

中层需要培养，需要把他们的潜力激发出来。

想要挖掘出企业中层已经“沉睡”了的潜力，高层应当首先结合企业的战略，确定中层关键岗位所需的胜任力，再找出所需的胜任力和中基层管理者的实际能力之间的差距，并进行相应的组织调整和针对性的培训。

这里简单列举几种方法。

1.培养副手

2018年2月，马化腾就曾发表过一番讲话，其中关于“人才机制”他说到，“将帅相当重要，将帅无能，累死三军，所以要注重人才梯队的交接班”。

马化腾说，每一个中层干部都一定要培养副手，这是硬性的备份机制。

你一定要培养，否则我认为你有问题，忍你半年可以，但半年后你还这样，那我就帮你配了，你不答应也得答应。

英特尔公司采用“一带一”的方式去培养经理人，后来英特尔内部4名知名总裁都出自公司内部。

英特尔公司曾经的CEO格鲁夫说，任何管理者的部分关键工作就是为继任者铺路，而英特尔公司对人才的最高要求不是经验，二是学习的能力。

2.阿里的“六个盒子”

阿里会通过工作坊的形式给中层管理者们上一些实践性比较强的课程。

比如帮助管理者全面分析和掌握团队现状的工具六个盒子，帮助团队统一战略的共创会等，同时也教他们做人才盘点和战略分析，并对一些热点的管理话题和文化现象进行讨论。

其中，六个盒子，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。

阿里有句话：“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。”

六个盒子可以帮助中级管理者“盘点现状”“打开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁，帮助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自已的关键作用。

阿里巴巴公司还专门针对不同对象，研发了用以强化学习的“阿里党校”和“阿里夜校”。

“阿里党校”是为公司总监级别以上的管理者所专门开设的额外的强化学习和提升，其关注的重点不再是日常管理，而是领导力建设和战略眼光的培养。

阿里巴巴高层曾学习《历史的天空》这部电视剧里讲述的精神。

这部电视剧里讲述了姜大牙从农民到将军的成长过程。阿里巴巴希望员工像姜大牙一样，不断改造、不断学习、不断创新，只有这样企业才能持续成长。

“阿里夜校”所要强化的对象则是公司年轻的中基层管理人员，旨在提高管理能力。管理者可根据自己的时间安排挑选最适宜的学习期次，但最终必须修完所有的科目。

05

结 语

管理几乎关乎整个公司的发展。

十年前雷军就在想，有没有比大家传统意义上理解的管理更好的管理？后来他想明白了，更好的管理就是不管理。

不管理比管理难很多，核心是找一帮优秀的人，找一帮不需要管理的人，塑造共同的愿景和目标，给足够激励就行了。

就像文章开头说的，一家企业不能只有老板有危机意识，需要中层管理者也要卓有成效。

要让自己手中无剑、心中有剑。先管理好自己，才能管理好他人。

否则在平庸员工和平庸管理者之间，要离开的肯定是平庸的中层。