01

价值观决定领导品质

价值观存在于一切行为方式的深层和背后，人的态度和行动不过是价值观的外在表现。全球公认的有效领导方式是基于价值观的领导 (Value-based Leadership)。

这样的领导者有着超越自我的价值观，并能清晰地向下属传递，同时按这些价值观行事。

因为领导的价值观代表了大家的利益，也因为领导以身作则、言行一致，所以员工们会乐意接受，并主动将其内化成为自己的价值观。

一旦领导者的价值观被大家认可并内化成自己的价值观，这些价值观就成了企业的核心价值观。

因此，领导者的价值观是企业价值观的基础，并且是企业价值观得以强化的原因。

员工接受并认可领导者和企业的价值观，企业就不再单纯是他们挣钱的场所，而是他们能够通过努力实现自我价值、成长发展的职业平台。

但具有不同价值取向的领导者会呈现出不同的态度和行为，比如：

● 强调博爱和仁慈的领导者常做出有利于他人的行为；

● 强调权力的领导者喜欢他人服从自己的观点，常基于财富、地位来选择朋友和建立关系；

● 强调成就的领导者会做出很多承诺；强调享乐的领导者会尽情享受放松和休闲；

● 强调激情的领导者喜欢做一些刺激冒险的事情，喜欢接受挑战，不愿意墨守成规、随波逐流；

● 强调传统的领导者坚持一些传统的理念，低调、谦虚，但同时又期待着下属的尊重与服从；

● 强调安全的领导者则不太愿意涉足陌生领域，对于尝试新事物小心翼翼。

因此可以说，价值观本身并不是一种品质，但转化为这些具体的态度与行为后，却能反映出领导者的品质。

02

卓越领导超越自我

与领导直接相关的价值观，可划分为超越自我和成就自我两类。

● 前者即中国人所说的“大我”的价值观——

强调他人的幸福感、平等性高于个人的利益，这样的人强调正义、道义，考虑企业的问题时会兼顾整个社会、国家乃至人类的利益；

● 后者即“小我”的价值观——

强调个人的成功、幸福感，往往将领导的过程看作是追求个人的人生目标、实现自我价值的途径。

领导的目的、功能是提供最好的产品服务，发展员工最好的才能是对员工或者对产品、对顾客的一种照顾，所折射的目标是自己个人的成功跟幸福；

但是，要成为卓越领导，则必须具有超越自我、利他导向的价值观。

1. 有效激励员工

当领导，顾名思义，就是要想方设法让下属为所定的目标尽可能地去把工作做细、做好。

要有效地激励员工，最大限度地调动下属的积极性，最好的方法莫过于“攻心”。

纵观所有持续成功的企业，无论在哪个行业，都有一个共通的方面：

● 领导用崇高的价值观、令人向往的愿景，去激励下属；

● 身体力行，用自己的行动赢得下属的信任和尊重；

● 同时依靠企业的政策、条规、去奖励、引导员工为愿景的实现奋斗。

有这样的领导，企业的下属能够把自身的价值和企业追求的目标视为一体，自觉自愿地为实现组织目标出力。

CEO具有超越自我的价值观，并展现出变革型领导行为，其下属中层经理组织忠诚度相当高。

2. 基业长青

一个领导者的价值观能够影响企业的核心价值观，从而影响着企业的长远发展方向。

在某些特定的情景下，尤其是短时间里，追求实现自我的领导者也能领导企业取得优秀的成绩。

但在那些卓越的，又能基业长青的企业里，更常见的是“大我型”领导者。

3. 群体利益最大化

超越自我价值观持有者强调他人的幸福感、他人的平等性，超脱于个人利益之外。

持有这一价值观的企业领导人通过自己的言行，以及企业的各种行为将之上升为企业核心价值观。

这一类企业在追求自身企业利益最大化的同时，也努力促使群体即所有人的利益最大化，甚至会在某些时刻将群体利益最大化摆在首要位置。

然而，有意思的是，当企业这样做时，其自身利益往往也会得到实现。

03

把领导价值观外化到组织层面

领导者是否仅需要“超越自我”的价值观就能实现卓越领导？答案当然是否定的。

无论领导者声称具有这一种价值观，或者确实以基于这一价值观的行为影响身边的人，均不能保证卓越。

领导者只有将“超越自我”的价值观上升到组织层面，使之成为企业的核心价值观，并与企业文化、战略决策、HR体系等相互支持配合，才能真正打造卓越企业。

1. 企业文化

海尔总裁张瑞敏说：“企业发展的灵魂是文化，企业文化的核心是价值观。”

“有什么样的价值观，就有什么样的制度文化和规章制度。”企业文化的形成，一定离不开领导者的价值观。

只有持有明确价值观的领导者，才能利用其影响力向组织灌输自己的价值观并形成组织的群体意识。

长期的研究和观察表明，企业领导者特别是企业创始人的价值观，对企业核心价值观和企业文化的形成影响十分明显。

2. 战略规划

高层领导的价值观导向也直接影响企业的战略规划制定。

企业的使命是企业存在的最终目的，与领导者个人办企业或当领导的目的有直接关系。

企业为实现使命而制定的阶段性的可被实现的目标被描述成企业愿景，愿景又被具体化为若干短期目标。

华为总裁任正非在深圳房地产形势一片大好之下，坚持华为基本法，坚决不被地产的快钱大钱吸引，脚踏实地地做通讯设备，并且想方设法地开拓市场，与来势凶猛的竞争对手迎面而战。

这样的战略是与华为“丰富人们的沟通和生活”的愿景、“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”的使命、以及任正非所强调的“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作”的核心价值观密不可分的。

3. 人力资源管理

企业的人力资源管理是为实现领导者和企业核心价值观服务的，因此，人力资源的所有制度都必须符合企业的核心价值观。

领导者的价值观及行为的一致，企业文化及企业人力资源管理制度的一致，是企业人力资源管理能够“有力、有效”最根本的条件。

价值观会通过招募甄选、培训开发、考核评价等多种人力资源管理手段直接影响企业实践。

领导者价值观的重要作用会通过企业稳步长久的发展和在动荡中的岿然不动彰显出来。

不论制度多么健全，无论监管多么严格，如果领导者个人没有符合社会准则的道德观念，没有能够吸引下属的“大我型”价值观，就不可能赢得人心，不可能建立真正起作用的企业核心价值观。

只有高层领导有了明确的价值观，企业的核心价值观才会发挥作用，才可能有清晰的人才观，创建公正公平的人力资源制度，建立透明公开的沟通渠道，形成真正的核心竞争力。

否则，即使短期内貌似强大，面对危机时，也难免手足无措，回天乏术。

有中国学者认为，在中国，关键的问题不在于领导个人的风格特征，而在于他们如何理解环境（情境），在社会重大事件面前，如何待人，如何做事。

这些固然没错，但是当领导的更应该明确自己是谁、怎么做人、为什么当领导、想把企业往哪里带？

而这些问题都是需要清晰的价值观才能回答的。

中国企业是否能在未来成为基业长青的“百年老店”，取决于企业领导者价值观的“高度”。

只有从领导者内心做起，树立正确而崇高的价值观，并以此制订战略、营造文化，建立有效的管理系统。

这样才能促进员工产生归属感、自尊感和成就感，从而发挥个人潜力，创造价值，营造出一个健康和谐的社会系统。

我们有先圣的智慧，有无数精英的先例，又有数不清的反面样板，我们的领导只要自己想明白了，就一定能做好。