专业化和多元化往往是企业面临的重大选择，焦点在于“把鸡蛋放在几个篮子里”。

如果放在一个篮子里就必须放对，万一这个篮子出了问题就会全军覆没；分放在多个篮子里，虽然安全系数大了，但篮子太多又会增加成本。

多元化发展对企业的投资水平、管控能力、财务管理等都提出了更高的要求，因此对绝大多数企业尤其是中小企业来说，在开展多元化业务之前，最好先建立风险对冲机制，构建业务组合力。

在新业务发展方面，中国建材在长期实践中总结了很多原则，为新业务发展提供了依据，设定了边界，主要包括“四问”“四要”“四不做”。

01 选新业务之前的“四问”

一问自身是否有优势。

拟进入的领域是否符合企业战略需要，是否对该领域有充分的了解和认识，并能结合技术、人才、管理、文化等优势，形成足够的驾驭力。

二问市场是否有空间。

拟进入的市场是否有足够的容纳度，能否为业务成长提供支撑，如市场太小甚至几近饱和就不宜涉入。

三问商业模式能否复制。

商业模式有的容易复制，如肯德基、麦当劳、星巴克等企业的商业模式；有的不易复制，如全聚德烤鸭，A师傅和B师傅烤出的鸭肉味道就不完全一样。

选择能迅速复制的业务，就能更快形成规模。

像中国建材在山东德州做的智慧农业大棚，把现代农业与光伏产业结合起来，大棚透光性好，还能全方位智能控制种植条件，生产出的蔬果十分喜人，这种模式正在全国迅速推广。

四问与资本市场能否对接。

企业的效益不仅包括从产品中获得的利润，还包括资本市场的市值，要把产品利润在资本市场放大。

02 新业务能不能长久？“四要”应牢记

对照“四问”，一项业务能不能做就有了基本判断。

那这项业务能不能长久做下去呢？关键点位在哪里？

还应牢记“四要”。

一要风险评估。

明确风险点在哪里、风险是否可控可承受，一旦出问题能否进行有效的切割和规避，把损失降到最低。

二要专业协同。

专业的平台公司要与现有业务产生协同效应，提升产业链综合竞争力。

三要收购团队。

重组技术就是重组团队，重组团队要重视收购研发中心，有一个扎实的基础，有一班整齐的人马，再去做创新就会相对容易些。

四要执着坚守。

发展新业务不是一朝一夕的事，一定要有执着的劲头、坚守的毅力，否则是做不成大事的。

我体会，要想深入了解一个企业，以及企业的业务、产品、技术等，没有10年不行；要想做到彻底掌握、运用自如，需要20年；要做到极致，需要30年。

03 业务选择上的“四不做”

在业务选择上，还要设定底线，也就是“四不做”：

1. 过剩产能项目不做。

水泥、玻璃等过剩行业正在减量发展，因此要在品种上、质量上、产业链上精耕细作，而不是在数量上、规模上、速度上做文章。

2. 不赚钱的项目不做。

一个项目能不能赚钱、盈利点在哪里、盈利模式是什么，这些问题都必须事先明确。

3. 不熟悉的项目不做。

如果一个项目，企业里没人熟悉情况、没人说得清楚、没人能做出清晰的判断，这种项目十有八九会亏损。

4. 有法律风险的项目不做。

不注重法律风险的企业，很容易陷入泥潭。

04 最后的话

这里的每一个“问”、每一个“要”、每一个“不做”都是从多年来的成功和失败中总结出来的，也是回答年轻一代脑子里潜在的问题，告诉大家界限是什么。

我常想，聪明人和笨人的区别是什么。

聪明人不犯同样的错误，笨人总是重复犯错误。一个好的企业，应该认真地总结成功的经验和失败的教训，尤其是失败的教训，这是非常重要的。

［免责声明］：

本文转载自网络。“重庆商儒管理”专注于推送企业经营、管理咨询、党建、财经等领域资讯内容，对文中内容持中立观点。若有转载内容涉及版权，属于原作者，部分文章推送时未能与原作者取得联系，在此表示深深的歉意。若涉及版权问题，烦请联系，我们会第一时间处理。联系微信：shangruguanli

点击图片，获取“获取重庆商儒2020年课程表”；

百度云提取码请致电：023-68697809；13983998347